前段時間，攜程突然宣布梁建章先生卸任CEO的消息引得圈内一陣熱議。梁建章先生曾與季琦先生、沈南鵬先生 、範敏先生一同創辦(bàn)攜程網，後卸任轉身去海外求學，進入美國斯坦福大學攻讀經濟學博士。在移動互聯網大潮洶湧而來時
，攜程一度因未及時抓住移動互聯網大潮而陷入危機。這時，梁建章先生「臨危受命，二度創業」，最終幫(bāng)助攜程從泥淖中脫身，重煥新生。

       1、第一次創(chuàng)業(yè)

       1997年到1998年，互聯網開始崛起，美國矽谷一下子冒出很多創(chuàng)業公司，這股熱潮逐步蔓延到中國，新浪、搜狐等門戶網站相繼誕(dàn)生
。

       我内心也萌生瞭(le)創業的想法，於(yú)是在1999年，我與季琦、沈南鵬、範敏共同創建瞭(le)攜程旅行網。四個人按照專長分工：我是首席執行官，季琦是總裁，沈南鵬負責财務，範敏是執行副總裁。創業伊始，我們把傳統商旅服務公司的基因注入攜程網，打造瞭(le)一種「鼠标+水泥」的全新模式，工作人員去機場給旅客們發卡
，網上管理預訂，網下建立呼叫中心，60％的交易通過電話完成。

       與此同時，我們還在企業中引入瞭(le)精細化管理的模式，我覺得這套模式無論是技術含量
、流程、人員管理，還是服務水平都是當時中國最好的。現在回頭看，我覺得當初創業選擇做旅遊網站是非常正確(què)的，主要有兩個原因：

       1）互聯網在國内起步時很難，隻能做一些信息交流的業務，要進行網上交易很不容易。網上賣書、賣物、拍賣等市場(chǎng)空間雖然很大，但旅遊是最早發展起來的，而且它相對(duì)可以繞過配送和支付的問題。

       2）那時中國信用卡普及率不高，酒店預訂(dìng)隻能讓客戶付錢到酒店，機票預訂(dìng)則是有專門負責人員上門送機票、收現金，前提是網站自己先墊(diàn)機票錢。

       在市場(chǎng)競争力方面，我認爲，到機場(chǎng)發卡和建呼叫中心這些措施都比較容易模仿，但其背後支撐的創新機制、保證其平穩運行的流程和技術是外界看不明白的，所以當我們有瞭(le)盈利的時候，同類公司的規模都還很小。

       所以在六年時間裏，攜程發展迅速，並(bìng)形成瞭(le)以酒店、機票、自由行三大業務爲主的業務架構
，2003年登陸瞭(le)美國納斯達克，2006年我們已經在市場上積累瞭(le)絕對優勢，幾乎看不到競争對手。

       因此，當時我覺得似乎也沒什麽擔(dān)心，也沒多少挑戰。我就想，人生還應該挑戰一些其他的東西，比如學術研究，做學術研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧。於(yú)是， 2007年我便卸任攜程CEO一職，進入美國斯坦福大學攻讀經濟學博士。

       在美國的6年，是我人生中難得安靜的時光，因爲我每天可以沉下心來學習，然後4點(diǎn)鍾下課回家，給在上小學的兒子輔導(dǎo)功課。但在中國
，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業合作。

       2、危機(jī)來(lái)臨

       2011年，攜程遭遇瞭(le)成立以來的最大危機(jī)
。

       當時，我還忙著(zhe)在北大教課並(bìng)進行學術研究，不過當2012年初一位老同學給我打電話說自己訂瞭我們競争對手機票，而且價格比我們便宜，服務也不錯，這個時候我意識到瞭問題的嚴重性。

       此時，移動互聯網大潮洶湧而來，以前過於(yú)依賴傳統呼叫中心的沉重模式使得我們在面對移動互聯網時顯得無所适從，然而競争對手卻紛紛将業務重心轉移到瞭(le)線上服務，一方面，藝龍削弱呼叫中心發展線上交易，大打價格戰做大酒店預訂增長率。

       去哪兒的搜索比價平台，則讓攜程機票預訂和酒店現付模式的價格劣勢暴露瞭(le)出來；另一方面，包括航空公司和酒店在内的業務支柱也開始重視自身渠道建設
，試圖從對OTA的依賴中脫開。我們的市場(chǎng)地位遭到瞭(le)前所未有的挑戰，從2011年第四季度開始，攜程淨利等多項指标連續5個季度持續下滑。

       關於(yú)價格戰，我覺得「舍不得孩子套不住狼」，所以該打就得打，花大力氣用利潤換取市場是很值得的。所以，我們後來不僅花瞭(le)大量的錢去投資一些行業裏的創業公司，也花瞭(le)大量的錢在營銷方面打價格戰。

       雖然這樣短期内花很多錢、利潤下降，但長期來看，公司會變(biàn)得更有生命力，産(chǎn)品豐富度和價格競争力都提升很多
。而且，後來攜程股價不降反升，這說明資本市場也很理解我們這種戰略。

       3、第二次創(chuàng)業(yè)

       2013年2月，我決定重回攜程。我回攜程，不是爲瞭(le)名，也不是爲瞭(le)利，就是要和攜程的同事們一起體驗二次創業的艱辛、激情和成功的快感。我還把自己的辦(bàn)公室從 6 層搬到瞭(le) 4 層，因爲需要滿公司跑，這樣往上 2 層，往下 3 層都比較方便。

       我發現，阻礙(ài)攜程發展的正是之前老化的龐大組織管理機制和創新血液的缺失。攜程若想抓住移動互聯網的機會
、保持高速增長(zhǎng)和領先地位，就必須進行大刀闊斧的改革，二度創業，進行颠覆性的創新
。

       當時我在戰略上主要採(cǎi)用瞭(le)三大變革：移動化
、平台化、小團隊化創新：

       1）發力移動端，移動業務單獨作爲獨立事業部運營。無線客戶端代表的移動互聯網是我們突圍的一個關鍵點。我們放棄瞭(le)攜程之前傳(chuán)統的呼叫中心結合互聯網的「鼠标+水泥」模式，提出瞭(le)「拇指+水泥」的新概念，推動攜程由OTA（在線旅遊代理）轉型成MTA（移動旅遊代理）模式，打造手機、互聯網和呼叫中心的「一網三客戶端」一站式服務模式。

       2）開放平台。這是我們應對去哪兒模式沖擊之舉，平台化使得我們接入瞭(le)更多外部産(chǎn)品，提升瞭(le)産(chǎn)品豐富度和價格競争力。

       當然，我們原有的OTA自營産(chǎn)品和平台業務不可避免會出現博弈情況，比如完全同質化的産(chǎn)品外部如果能提供更低價格，對攜程的利潤會帶來影響。不過，自營産(chǎn)品和平台産(chǎn)品對攜程而言是很好的互補(bǔ)，平台能提供價格更低、更大衆化一些産(chǎn)品，如果有完全同質化的産(chǎn)品，我們也會展示給用戶最便宜的價格。

       3）小團隊化創新，建立事業部CEO制。我們将公司内部的組織機構分爲一個一個小的創業單位，我們稱(chēng)之爲事業部。如此一來，各事業部的運作就更像是一個小型的創業公司，部門的頭也叫CEO，他可以像創始人一樣去投錢，也可以拿相當多的期權，事業部CEO完全自主經營，同時也擁有更多能動性
、容錯空間去快速地推出創新産(chǎn)品。

       盡管從短期來看部門分拆重組需要磨合並(bìng)導緻成本增高，但是我認爲這項措施能讓公司在長(zhǎng)期發展中競争力更強、發展更快。

       不過，由於(yú)在調整組織機制的過程，每個人的職責權利發生瞭(le)變化，因而這一制度剛開始推行時也遇到瞭(le)較大的阻力，但最還是突破瞭(le)重重阻力貫徹瞭(le)下去，而且最終大部分人也從調整激勵中獲得瞭(le)更好的成長。

       4、未來的機(jī)會(huì)

      經過此次戰略調整，整個公司又回到瞭(le)十多年前創(chuàng)業時激情滿滿、沒日沒夜做事的狀态，我也感受到瞭(le)一種「二次創(chuàng)業」的氛圍。互聯網行業的競争真的很激烈，不管曾經多麽輝煌的公司，一旦有瞭(le)優越感，都可能面臨衰落的危險。所以今後攜程要想做得好，一定要走在創(chuàng)新的前沿。

       於(yú)我而言，即便是我自己做瞭(le)五家創業公司也不能算作成功，建立一個讓我們公司的精英都能進行創業創新的平台和機制才算成功。

       不過，關於(yú)哪些地方可能會更有機會一些，我也有一些自己的觀點和判斷，從(cóng)而提些建議。比如，我覺得針對特色的、細分人群的領域會有機會些，無論是年輕人，老年人，還是喜歡滑雪、喜歡探險的都有空間。

       但是，很多企業比如航空公司、度假型酒店等能創新到什麽程度還不知道。比如未來互聯網技術會把航空公司變(biàn)成什麽樣？景點能否跟虛拟現實相結合？這些都是不確(què)定的。 

       中國旅遊産(chǎn)業本身還有非常大的發展空間，一線城市居民的旅遊頻次已經跟發達國家沒什麽區别瞭(le)，二三線城市的頻次大概是一線城市的一半。将來如果這些需求被釋放的話，酒店、機場等旅遊設施領域有非常大的機會。

      目前Airbnb模式的出現，對我們來說也是一個機會。我們也投資瞭(le)做類似模式的途家，而且發展得不錯(cuò)。但這種模式現在還是在度假的地方做，大城市還沒有起來，但我覺得過幾年會起來，這對我們來說是個機會。

       其實我覺得從根本上具有颠覆意義的是：将來如果技術突破使得異地開會有很好的效果以後，人還要不要去辦(bàn)公室上班？還有沒有商務旅行？如此一來，說不定說不定我們的生意會變差，但也可能是好事，因爲人可以天天在外旅行，邊(biān)旅行邊(biān)工作。